J’ai assisté ces dernières semaines à la présentation par quelques collègues de leurs réalisations ou de leurs projets de SIRH. Au-delà des différences bien naturelles entre les situations et les perspectives exposées, j’ai été frappé par l’existence d’au moins un point commun, une sorte d’angle mort du SIRH, ce que j’appelle la face cachée du SIRH.
En général un SIRH, tel que ça nous est décrit, ça regroupe
- d’une part, les fonctionnalités liées à la paie et à la gestion administrative: il est bien rare que l’on s’étende sur ces aspects (sauf pour souligner l’exigence de qualité propre à la paie), parce qu’ils sont bien rodés bien sûr mais aussi parce qu’ils sont plus rébarbatifs que d’autres. Je range la gestion des temps et des activités dans ce paquet et bien que le sujet paraisse technique (il l’est!), il est aussi très passionnant pour les relations entretenues avec la gestion de la production;
- d’autre part, les outils nécessaires à la gestion de la performance individuelle et collective: GPEC, entretiens individuels, formation, mobilité, gestion des talents, recrutement, plans de sucession…j’en oublie probablement. Tout ceci est sans conteste de la plus grande importance pour la pérennité des entreprises ou administrations publiques et mobilise en conséquence l’essentiel de l’attention portée aux SIRH.
Pourtant je crois qu’on aurait tort de ne pas mettre en lumière une troisième dimension du SIRH, celle qui concerne le reporting, le décisionnel, la business intelligence pour parler le vocabulaire des éditeurs. Je ne dis pas que cette dimension n’existe pas dans les projets, je constate plutôt qu’on ne la met pas suffisamment en avant selon moi:
- C’est sans doute l’effet d’une forme de complexe par rapport à la direction financière qui s’appuie sur l’exhausitivité de la comptabilité pour regarder de haut la DRH: c’est bien connu les DRH ne savent pas compter!
- C’est aussi le produit d’une sous-estimation des effets puissants du décisionnel RH en faveur de l’unification des pratiques chaque fois que l’on s’efforce de déployer des politiques RH à travers un groupe international ou à la croissance externe soutenue (et bien entendu ces effets sont décuplés s’ils sont conjugués à ceux de la direction financière dans le même sens)
- malgré les efforts des éditeurs, comme en témoignait par exemple le salon Solutions RH du printemps dernier, pour développer les outils de gestion de la masse salariale, bien des DRH ou directeurs de SIRH n’accordent pas à la HR Business Intelligence toute l’attention voulue par les attentes des directions générales en matière de rôle stratégique de la politique ressources humaines.
Ce billet est donc un appel à une mise en lumière renforcée de ce qui se passe du côté de la face cachée du SIRH.
Et vous, qu’en pensez-vous?
